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　　原标题：任正非：大学要允许有几个“梵高”存在；星巴克霍华德·舒尔茨：我们手上要沾泥…… | 一周商业洞见

　　世红 | 文

　　砺石商业评论 | 来源

　　01 | 冯仑：更有可能成功的3类创业者

　　一般来说，创业者中，这3类人往往都做得不错。

　　第一种是极端喜欢一件事，而外部条件有所欠缺，于是自己去做。比如琉璃工房的杨惠姗，她本来是一名演员，她先生是导演。可是她就是喜欢琉璃，甚至别人做的都没她做的好，于是她就干脆自己做。类似的创业者很多，有人喜欢写软件，有人喜欢炒菜，等等，因为极端的爱好，然后走上了创业的道路。

　　第二种是因为有一个使命和愿景，为了实现这个使命与愿景，然后去创业的。就像是宗教情怀一样，佛教也好，基督教也好，创始人都是为了普度众生，改变人类命运，于是自己去受苦，去探索，最终改变了很多人。

　　第三类创业者，是把创业当成技术活。也就是所谓的创业“老司机”，他们很可能长期在大公司里做管理或者做投资，收入很好，也看过了很多的创业，生活没什么太大压力，然后拿点钱出来做一个事情，比如做一个很有特色的餐馆。我认识一个牛排店的老板，他曾经在国外待了很多年，很喜欢吃牛排，回到北京以后，就开了家牛排店。当然，他自己有别的工作，收入也很高。他很懂得怎么去架构团队，怎么找到好的大厨，怎么去找到合适的店面，怎么去装修，等等，他是熟手。对他来说，创业是个手艺活。（来源：《冯仑：更有可能成功的3类创业者》）

　　02 | 任正非：大学的责任是“捅破天”

　　经过七十年的教育努力，我国劳动力的质量已经比较好了，不仅仅是工业、服务业、职业经理人方面……是适合发展大产业的。大产业的风险，是是否能持续创新，特别是原创性的发明。缺少原创，缺少牵引爆发力的推动力，大产业是有风险的。历史上许多大工厂的破产就是例子。没有创新，竞争力会逐步下降的。140年前世界的中心在匹兹堡，钢铁；70年前世界的中心在底特律，汽车。产业转移的教训，就是创新不够。教育是贡献的主要方面，主要责任是知识产权保护问题。

　　如果简单地高喊科技创新，可能会误导改进的方向。科学是发现，技术是发明。创新更多是在工程技术和解决方面。客观规律是存在的，科学研究就是去努力发现它、识别它，客观规律是不随人的意志改变的，科学怎么能创新呢？没有东方科学、西方科学，论文是公开发表的，我们可以检索。文化是有东、西方不同的，科学没有差别，真理只有一个。而技术发明是基于科学规律洞察创造出新技术，成为生产活动的起点。新技术发明是多元化的，例如，千姿百态的汽车。应用科学的基础理论，去国外查一下论文，回来就做了，基础理论现在全世界可以用的。

　　所以，大学的责任是“捅破天”。当然有一部分工科院校可以做这些工程、工业应用的突破事情，但是对于顶尖的综合性大学应该往“天上”走，不要被这两、三年工程问题受累，要着眼未来二、三十年国家与产业发展的需要。我认为，大学是要努力让国家明天不困难。如果大学都来解决眼前问题，明天又会出来新的问题，那问题就永远都解决不了。你们去搞你们的科学研究，我们搞我们的工程问题。

　　科学家要把“铁链”甩了，要有独立之思想、自由之研究。要让自己飞翔起来，谁知道飞的东西最后会不会有用？现在特别不主张去问高校的科学家：“这个东西有什么用啊，对国家有什么贡献啊？” 这样科学家把锚都锚在地下，就飞不高了，我们要允许几个“梵高”存在。（来源：任正非在C9高校校长一行来访座谈会上的讲话）

　　03 | 刘永好：我的数字化转型心得

　　（1）人、机制、新科技

　　其实转型是很难的、很痛苦的，特别是对传统企业来讲。原来那套体系的招聘、培训、市场和生产规模化、批量化是一个体系的，现在要打乱了重来，很难。所以，有几点很重要，我再强调一次：第一是要人，第二是要有机制，第三是用新科技。我们经常交流、走访、学习，我和很多企业家都是好朋友。通过游学、走访，对我启发很大。或许比我脚踏实地扎在那儿管事效果好很多，因为我们有一批年轻人，我在那儿站着，他们发挥不了。我不在，他们就发挥了。再有，我出去交流经常可以发现一些新的“格局”，我们在一块讨论时，我不会落伍。外面都觉得我们很轻松，实际上不是的。而是我们持续、坚定的决心和投入。这几年，在转型上，我们每年花了不少钱，招了很多人，每年找咨询公司学习，把人家的做法和行业进行对接，最后融化成自己的东西。还有四点：一是比较早，二是比较重视，三是投入比较大，四是提出“五新”的理念。现在看起来就是“功夫不负有心人”，有投入就会有产出。

　　（2）新赛道布局的逻辑

　　新希望新十条里面，有一条是“希望，让生活更美好”，这就是我们的总纲。这个“希望”有两层意思：一个是期盼大家日子过得越来越好，第二是“希望”是我们公司LOGO，暗指了希望通过我们的努力让大家生活过得更美好。我们是农牧业，希望老百姓喜欢，能够吃得好、品质好，价格合适，健康安全。让生活更美好，就有好多事可做了。比如在新赛道中投资的上海蓝生脑科集团，现在被国家相关部门评为3A级民营医疗，在上海市排名也是第一位的。我们提出要看疗效，而不做任何的广告。可能大家觉得很奇怪，一点都不懂的医疗我凭什么做？我认为是我懂得如何发现最有优势的团队，支持他们，由他们去做。我只是支持者和赋能者，我给他赋品牌能、资金能、政府资源能、社会认同能，这样赋能以后，原来做不到的事就做到了，迅猛发展了。因为我们有合伙人机制、优秀的团队，我们有一整套的措施和办法，他们勤奋、拼搏、努力、专业、职业。（来源：刘永好在人大商学院70周年院庆“新局与新机-对话知名企业家”系列活动上的分享）

　　04 | 霍华德·舒尔茨：星巴克如何走过那些风雨飘摇的日子

　　做生意，不可眼高手低，那样只会血本无归。做生意，要从细节处着手，面面俱到。

　　在星巴克历史上这段风雨飘摇的日子里，我们要扎根于细节。星巴克的领导层，包括我在内，都必须放低身段，不再把自己当成身家100亿美元的业界巨鳄，而是像个个体商人一样。

　　“当前最重要的，是找回初心，重整旗鼓。”我在一次会议上如此说道，“我们手上要沾泥！”我一边恳切而谈，一边在身前伸开双手。从此之后，“手上沾泥”成了我的口头禅。

　　其实，这句话是有出处的。有一天，我经过星巴克的建筑和设计部门，被一张海报吸引了眼球而驻足。那是一双沾着泥巴的双手，手掌向上，配以文字：“世界属于少数励精图治之人。”我借走了那张海报，拿着它到了公司8楼，将其张贴在了星巴克的会议室里，这样一来，每次开会时，公司的管理人员就都能看到它。

　　“泥”这个词还反映了我们事业成功的关键所在。它不在总部会议室里，而是在实地，在门店里，在门店经理和咖啡调配师身上。

　　我向大家坦诚讲述公司的困境以及脱困之法，还要让他们对公司复苏的前景乐观起来。我的伙伴们，他们有能力扭转公司的颓势，我怎能对他们有所遮掩？他们需要真实的信息，这样才能各司其职。我还相信，告诉他们真相，能强化他们对公司的信任，能激励他们奉献。我相信，他们会团结一致、心怀希望，为了共同的目标奋斗，而非因害怕而临阵脱逃。

　　我让门店经理选择“怎样做，对顾客而言才是正确之举”。如此一来，我就给了他们“决策人”的角色。

　　我还让他们做到责无旁贷，让他们明白自己肩上的责任，对彼此的责任，对家人的责任，以及对有赖于我们将“星巴克式体验”发扬光大的公司前辈的责任。

　　我强调，我们过去所取得的成功并非“铁帽子”。我们要靠每一天的工作、每一杯咖啡去维持它。

　　最后，我要求大家不要只盯着增加销量这一件事。如果星巴克不能盈利，我们就会慢慢消亡。如果星巴克消亡了，我们就不能继续创造人际连线，不能继续追逐公司的核心目标。这个目标，过去是，并将一直是在盈利和社会责任之间谋求平衡。（来源：霍华德·舒尔茨新书《从头开始》）

　　05 | 江小白陶石泉：团队看准的事情我们会坚信它

　　凤凰网科技：江小白进入白酒市场时主打的就是年轻人，为什么认为年轻人会喝白酒？

　　陶石泉：我们在进入市场时，基本的品牌阵营已然形成，是一个相对固化的行业格局。但我们看到全世界每一个地方新一代人群出现时，一定会有新的需求。欧洲、日本、美国都是这样，所以我笃定（认为）中国的年轻一代的消费者，一定会有新的需求会出现。恰好那个时候我们有条件、有勇气去做这件事情，并且有决心、有耐心。 

　　凤凰网科技：会不会也是没办法？

　　陶石泉：不是。很多人是因为你把一件事情做成以后，才愿意相信，我们团队看准的事情我们会坚信它。 

　　凤凰网科技：坚信年轻人会喝白酒？

　　陶石泉：不是坚信年轻人会喝白酒，是坚信新一代的年轻用户的需求会发生变化，他未必会喜欢白酒，但有可能会喜欢江小白。

　　凤凰网科技：所以您是培养了一代用户，培养了自己的客人群体。

　　陶石泉：对，这不是一个存量思维，这不是从原来别的品牌手里面去抢一部分用户过来。而是把一个潜在的市场培育出来。（来源：凤凰网科技对陶石泉的专访）

　　06 | 郭广昌：进一步加强科技创新，加强全球合作

　　我一直在想，为什么在21世纪的今天，人类仍然会遇到新冠疫情这样的危机，我觉得主要的原因还是科技的发展没有跟上需要。要应对尚在全球肆虐的新冠疫情，以及下一个类似的危机，我们别无选择，必须进一步加强科技创新，加强全球合作。

　　在过去的几年里，复星在医药制造、健康管理、新科技新技术等领域都在不断加大投入。以我们的复星医药为例，疫情之后，在2020年前三季度的研发费用达已经达到了2019年全年的研发投入水平，超过了35亿元，其中包括了进一步加大对生物药、小分子创新药和进口创新药的研发投入，以及增加对创新孵化平台的投入。

　　在今年的医疗器械及医药保健展区、公共卫生防疫展区中，除了前两年的网红单品达芬奇手术机器人、全球领先的磁共振实时引导直线加速器MRIdian之外，我们还带来了全球首款全身通用的掌上超声成像系统Butterfly、全国第一台进口车载全身CT移动中风/创伤急救车等。

　　我们今天面对的是一个开放的、全球化的国际环境，尽管外界有一些杂音，但是面对数字时代，世界经济交流日益密切，全球合作、技术共享是一个不可逆的时代潮流。在这次的疫情中，无论是医疗物资的支援，还是新冠的治疗，抑或是药物以及核酸诊断试剂的开发，其实无一不是在全球化的大背景下展开的，所以我们觉得未来全球化的技术合作是一个必然的趋势。而企业正是全球化的核心力量，作为企业工作者，我们要积极推动全球合作和科技创新，为人类创造更美好的生活。（来源：郭广昌在第三届虹桥国际健康创新科技论坛上发表的演讲）

　　07 | 阿里巴巴CTO程立：没有双11的极限压强，许多创新不可能发生

　　张鹏：听起来，双11就是阿里巴巴的“运动会”，每年都琢磨着更高、更快、更强，压力之下，你们反而被往前推着上了一个一个新的台阶？

　　程立：客观地说，在阿里巴巴双11的历程中，有几次管理层提出了不同的意见。为了双11这一天的大卖和流量峰值，我们对技术的投入那么大，这笔账到底划算不划算？到后来没有人再怀疑这个问题。

　　比如，不做全链路压力测试的话，根本不具备迎接新时代日常流量的能力。双11的“变态”变成未来的“常态”，倒逼我们做各种创新，倒逼我们的云成为最强大的云。不处于当时的极限压力之下，你不可能突破常规去思考，一个典型例子是，为了支撑双11的流量，支付宝一个不到100人的团队，研发出可代替甲骨文数据库的OceanBase数据库。没有双11的巨大“压强”，很多重大创新不可能发生。

　　张鹏：是否可以打个比方？过去双11就像人类在地上百米冲刺，人体肌肉能力有极限，再提升也就是百分之一秒级别了。但如果用数字化的发动机，通过天上飞来解决，就有秒级的提升空间，这就是要用商业创新问题，最终要用系统重构来解决的意义吧。

　　程立：是的，这个总结特别形象。阿里巴巴特别强调在一个新的维度内做商业和技术的联合设计创新，这是一种根本性的重构。如果商业只是把技术当作工具，或者技术只是把自己当作资源，是不可能形成任何“大设计”的，必须要进入更深层次的思考、突破。（来源：极客公园对程立的专访）

　　08 | 大搜车姚军红：领导力的两个核心

　　我认为领导力有两个核心，一个是影响力，一个是管理力。有足够大的影响力和管理力，你就能有很好的领导力。

　　（1）找到一个好故事非常重要

　　影响力怎么来造就？很难找到方法论。你帮助了一个人，你在那个人那很有名，你帮助了10个人，你在10个人那儿很有名，你帮助了很多人，所以你在很多人那儿很有名。

　　我自己总结了影响力的三段论：第一，用我的故事告诉你，我的观点；第二，用你的故事告诉你，我的观点；第三，用他们的故事告诉他们，我的观点。用他们的故事告诉他们我的观点，这是最强的。比如，打土豪分田地，田地是老百姓的故事，观点是打土豪，这个听起来太有道理了。

　　我们要做汽车以租代购，以租代购不是老百姓的故事，老百姓的故事是买车。如何把以租代购的观点灌输到老百姓的思想里呢？以租代购的本质是低成本购车，于是我们打了一个口号：1成首付。三成首付是老百姓知道的最低首付，所以我打1成首付买车，核心打的还是老百姓脑子里的固有观念。

　　找到一个好故事非常重要，不论是你的故事，还是他的故事，都非常有用。

　　（2）通过“打骂”来建立管理力

　　管理力呢？我们COO总结了三句话：第一步，帮助你建立情感力。没有情感力的连接，其实是很多问题的根源。第二步，指引你的方向建立组织力。不认可共同发展的方向，他的理想跟你的理想不一样，所以管理起来很容易出问题。第三步，打骂建立管理力。我们在做管理的时候，很容易上来就是规章制度，而缺少了前两步。

　　我们公司并购了五家企业，现在五个企业的CEO都在公司，很high地工作，已经三年多了。每家公司收购进来的业务，全部都在增长，没有出现大的融洽问题，全部是靠这三句话。

　　新员工入职后，首先要通过体系化来保证他能够跟组织迅速建立情感力，组织力也是一样，你要去想如何讲清楚使命愿景价值观，如何讲清楚小部分的业务方向，并且让他认同。这两者兼备之后，你再加一些管理手段，可能会更有用。（来源：姚军红在湖畔大学的分享）

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